Se c’è un nuovo Performance Management ci sono anche nuovi Talenti da inserire o mantenere in azienda. Ma chi sono?
E soprattutto come puoi individuarli? Qui ti spieghiamo come farlo usando i profili di competenza.
I nuovi talenti
Negli ultimi due anni gli scenari lavorativi sono radicalmente cambiati. E sono cambiati anche i bisogni e le necessità dei lavoratori e delle aziende.
Ma in che modo sono cambiati?
Da una parte i nuovi talenti si aspettano una nuova mentalità dalle aziende: più attenzione all’etica aziendale e alle tematiche ambientali, per esempio. Ma anche una nuova attenzione alla quantità e qualità del lavoro, al benessere personale e al tempo da poter dedicare alla crescita professionale e individuale.
Le caratteristiche più richieste
Sono cambiate anche le soft skills richieste dalle aziende.
Ai nuovi talenti si richiede soprattutto capacità di problem solving e adattabilità: c’è bisogno di cambiare e farlo velocemente. Trovare soluzioni creative e logiche a problemi che prima non esistevano, è fondamentale.
Altre capacità fondamentali sono una mentalità orientata alla crescita (growth mind set), nell’ottica di un apprendimento continuo, sia personale che professionale. Le due più importanti e determinanti sono comunicazione e intelligenza emotiva.
Ma come puoi individuare i nuovi talenti? La risposta è: attraverso i profili di competenze.
Come definire i profili di competenza richiesti?
Senza girarci troppo intorno: la prima cosa che devi fare è aver definito, nella job description, le aree di responsabilità e gli indicatori di performance. A questo punto si tratta di definire i profili di competenza che ti aspetti in termini di:
- set di capacità comportamentali
- set di conoscenze tecniche
A questo punto puoi scegliere due percorsi diversi a seconda del grado di coinvolgimento che la tua organizzazione vuole richiedere alle sue strutture.
Coinvolgimento elevato
Se scegli un coinvolgimento elevato devi determinare un profilo base di riferimento per ciascuna posizione. Per farlo hai bisogno della collaborazione di un team composto dai responsabili diretti delle posizioni analizzate.
A questo punto, al profilo ideale che hai delineato, deve essere attribuito un granding per ogni competenza indicata, sulla base della loro “importanza percepita”. Quest’ultimo passaggio spetta ai chi ricopre adesso il ruolo ricercato.
Coinvolgimento parziale
L’opzione del coinvolgimento parziale è la funzione risorse umane ma con eventuali supporti esterni consulenziali. Questa scelta crea un profilo di riferimento per ciascun ruolo, che viene poi sottoposto al responsabile diretto delle posizioni. L’attribuzione del granding viene fatta ad ogni competenza individuata.
Obiettivi per individuare le competenze
Molto importante per entrambe le tipologie di coinvolgimento è l’individuazione dei criteri per la graduazione delle competenze. Ma anche dei range per la classificazione degli output della valutazione.
L’obiettivo è elaborare un set di indicatori osservabili e misurabili per ogni competenza richiesta. Per misurare le singole attività assegnate alla posizione/ruolo e ottenere un sistema di attribuzione dei punteggi coerente con il modello di valutazione che si intende adottare.
Come valutare i profili di competenza posseduti?
Ci sono varie tecniche, con gradi di coinvolgimento delle persone molto diversi fra loro. Nel caso di un coinvolgimento elevato i titolari di posizione/ruolo sono chiamati a un’autovalutazione delle proprie conoscenze e capacità.
Nel caso invece di coinvolgimento parziale si utilizzano strumenti di etero-valutazione. I risultati di questi strumenti vengono poi integrati per costruire la valutazione finale.
Se vuoi saperne di più sul mondo delle competenze continua a seguire il nostro Journal of Human Revolution.
Per saperne di più sullo sviluppo dell’individuazione delle competenze leggi qui.
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