In questo articolo vi illustreremo la prima parte del linguaggio OKR, ovvero i concetti che stanno alla base della cultura degli Obiettivi (O) raggiungibili con i Risultati Chiave (KR).
Seguiranno altri articoli sulla terminologia, quindi stay tuned! Salva il nostro blog tra i preferiti e come sempre… buona lettura!
Introduzione:
Nell’ultimo decennio il mondo delle aziende sta sempre più seguendo lo stile “agile”, proponendo nuovi sistemi per risolvere problemi.
Le Agile Companies, da cui arriva il termine sopracitato, sono organizzazioni che adottano i principi e le pratiche del metodo Agile. Originariamente sviluppato per la gestione dei progetti software, ora questo modello è applicato a vari ambiti aziendali.
Possiamo sintetizzare le caratteristiche principali di una agile company in questi 6 punti (spoiler: K-Rev è un’agile company!):
- Flessibilità e adattabilità, ovvero la capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti del mercato e alle esigenze dei clienti.
- Collaborazione e comunicazione, organizzare dei team interfunzionali che lavorano insieme in modo trasparente, con una comunicazione continua e aperta, spesso utilizzando la logica e il linguaggio OKR.
- Progetti piccoli e in continua crescita: ovvero una suddivisione di progetti in cicli brevi (definiti sprint) durante i quali vengono sviluppate e rilasciate parti incrementali del prodotto.
- Centralità del feedback: il feedback continuo (interno ed esterno) come strumento centrale per assicurarsi che le persone possano crescere in modo sano e che i prodotti siano di alta qualità.
- Autonomia dei team: ovvero una gestione dei team in grado di prendere decisioni autonome, con la conseguente responsabilità nella gestione del loro lavoro.
- Miglioramento continuo: Approccio costante alla revisione e miglioramento dei processi, basato su esperienze e feedback ricevuti giorno per giorno utilizzando la logica dei Key Results.
Il cambio di paradigma linguistico.
Partendo dal progressivo cambio dei metodi organizzativi degli anni ‘80-’90 fino all’introduzione dell’IA nelle più grosse organizzazioni, alcune modifiche avvenute nel famoso “mondo del lavoro” hanno portato con esse la creazione e l’utilizzo di una nuova terminologia. In passato vi abbiamo parlato degli OKR e di come essi possano trasformare le persone. Dagli esperti definita “Rivoluzione OKR”, ogni cambiamento porta con sé nuovi modi di dire, nuovi vocaboli semplici e complessi, un nuovo modo di leggere la realtà attraverso un uso corretto della linguistica.
Per fare chiarezza su quest’ultima affermazione, gli esperti di K-Rev hanno preparato per voi un glossario delle parole più utilizzate dai manager che hanno deciso di implementare la logica e il linguaggio OKR per la gestione degli obiettivi.
Se non sapete che cosa siano gli OKR, vi consigliamo caldamente di leggere l’articolo introduttivo all’argomento che potete trovare qui, all’interno del nostro blog divulgativo.
Il glossario vede termini in italiano che sono spesso tradotti dall’inglese, ovvero la lingua della globalizzazione. La comunità scientifica infatti utilizza l’inglese per descrivere i termini utilizzati in accademia e che, per ragioni di coerenza e qualità, vengono assorbiti come tali dalle aziende nate nei mercati occidentali.
Linguaggio OKR.
Quali sono le novità linguistiche portate dalla rivoluzione OKR? Scopriamone alcune, insieme. Partiamo dalle prime 3 lettere dell’alfabeto italiano:
Accountability
Tradotto con il termine italiano “Responsabilità”,
Parliamo di responsabilità quando esiste un proprietario (o più) chiaro per ogni Risultato Chiave o anche detto in inglese Key Result. I risultati chiave senza proprietari sono spesso un segnale di pericolo. Essere responsabili implica fondamentalmente la responsabilità verso l’esito del Risultato Chiave.
Mentre la proprietà è definibile come iniziativa, la responsabilità consiste nel seguire costantemente il Key Result, dal suo principio fino al suo conseguimento.
Attribution
In italiano, l’attribuzione (o anche riconoscimento premiante) è l’atto di riconoscere a un membro del team (e quindi non necessariamente il proprietario del Risultato Chiave) il merito per il contributo dato nel far progredire il Risultato Chiave. Ad esempio, il Team Marketing può aiutare il Team Prodotto a guidare la crescita del prodotto con interviste agli utenti, con il fine di migliorare il prodotto. Un ottimo modo per sperimentare l’attribuzione è quello di utilizzare il Feedback Continuo.
Aspirational OKR
Gli OKR aspirazionali, spesso noti come “obiettivi ambiziosi“, traggono ispirazione alla storia del Presidente degli Stati Uniti John F. Kennedy.
Kennedy disse: “Questa nazione dovrebbe impegnarsi a raggiungere l’obiettivo, prima della fine del decennio, di portare un uomo sulla luna e riportarlo sano e salvo sulla Terra.”
Gli obiettivi ambiziosi fanno parte del cuore della rivoluzione OKR. Essi infatti ti aiuteranno a “spostare l’asticella” sempre più in alto, alimentando la voglia di raggiungere obiettivi spesso attribuibili ai sogni piuttosto che alla realtà.
Gli obiettivi ambiziosi possono estendersi su più trimestri, se non su un decennio. L’insieme dei Risultati Chiave stabilisce il progresso verso l’Obiettivo Aspirazionale trimestre dopo trimestre, fino alla chiusura annuale.
Alignment
Con il termine Allineamento vogliamo definire l’intesa tra tutti le persone e i team all’interno dell’organizzazione.
Essi infatti possono ritenersi allineati se riescono a collegare i loro compiti ai risultati più ampi dell’organizzazione e a comprendere come questi impattino e contribuiscano al progresso degli obiettivi organizzativi. Nella logica OKR l’allineamento è fondamentale per tenere traccia delle conoscenze aziendali utili a raggiungere gli scopi qualitativi definiti dagli obiettivi.
Blocker
Il blocco si riferisce a un evento o ostacolo (derivante da motivi interni o esterni) che impedisce il progresso di un Risultato Chiave. I blocchi vengono evidenziati dai membri del team ai Team Champion, detto anche Responsabile del KR. Il Team Champion, a sua volta, può richiedere l’aiuto di altri o stabilire una strategia per superare il blocco.
Benchmark
Il benchmark è un punto di riferimento o uno standard rispetto al quale le metriche scelte per i Risultati Chiave possono essere confrontate.
Un esempio di risultato chiave con un benchmark potrebbe essere: “Raggiungere la soglia di un 1 milione di followers su TikTok utilizzando la metodologia di AZIENDA X entro il Q4”.
In questo caso, il Q4 rappresenta la deadline del KR mentre l’AZIENDA X è il punto di riferimento a cui rivolgere le proprie attenzioni, seguendo le strategie esterne per orientare l’azienda e provare a conseguire il medesimo successo.
Balanced Scorecard
Il Balanced Scorecard è uno strumento strategico che aiuta le organizzazioni a dare vita alla loro strategia unica. Il principio del Balanced Scorecard è semplice: le aziende eseguono la strategia traducendola in un insieme equilibrato di obiettivi e misure, utilizzate per responsabilizzare le persone (o i team) per un’esecuzione di successo.
L’approccio del Balanced Scorecard esamina la performance da quattro prospettive:
- Analisi finanziaria, che include misure come il reddito operativo, la redditività e il ritorno sugli investimenti.
- Analisi dei clienti, che considera l’investimento nel servizio clienti e la fidelizzazione.
- Analisi interna, che esamina come i processi aziendali interni siano collegati agli obiettivi strategici.
- La prospettiva di apprendimento e crescita valuta la soddisfazione e la fidelizzazione delle persone.
BI-Directional kR
I Risultati Chiave Bidirezionali sono Risultati Chiave allineati trasversalmente tra le funzioni. Un KR allineato bidirezionalmente impatta il KR di un’altra funzione. L’allineamento bidirezionale necessita l’allineamento degli obiettivi o degli esiti.
Ad esempio: “Aumentare i feedback per il team da 15 a 20 a settimana” può essere allineato bidirezionalmente con il KR delle controllo qualità “Aumentare le riunioni periodiche da 2 a settimana a 4 a settimana”.
Child OKR
Alle volte, un OKR scelto da un team può essere un po’ troppo ambizioso nel suo scopo e quindi non raggiungibile in un solo trimestre. Di conseguenza, i team lo suddividono in sotto OKR per garantire che i traguardi chiave siano raggiunti in relazione all’Obiettivo complessivo. Questi sotto OKR, nidificati/ramificati sotto l’OKR principale, sono chiamati Child OKR che faranno riferimento agli OKR radice.
Check-In
Le riunioni di Check-In degli OKR sono uno dei rituali più importanti per il metodo OKR. Esse fanno sì che i team continuino a fare progressi dopo l’entusiasmo iniziale della scrittura degli OKR.
I check-in sono cruciali per evitare che i team cadano nella trappola del “fissare e dimenticare”. Per farvi capire meglio: le riunioni di Check-In sono per gli OKR ciò che le ripetizioni multiple sono la base per costruire un muscolo forte. Per un successo continuo con gli OKR, i team dovrebbero riunirsi settimanalmente o, al massimo, ogni due settimane. Il fine è quello di discutere i risultati dei compiti, i progressi dei KR, cosa funziona e cosa no e la pianificazione bisettimanale. Questo instaura agilità e concentrazione nel raggiungimento dei risultati in ogni momento per tutto il team.
Champion
Un champion, o campione, degli OKR è il membro del team che possiede e gestisce le riunioni settimanali di check-in sui progressi degli OKR, gli aggiornamenti, gli OKR del team e evidenzia gli ostacoli che diventeranno vincoli per il raggiungimento degli obiettivi del team.
Conversation
Gli OKR non riguardano solo la definizione di una serie di Risultati Chiave e il mettersi al lavoro. Lo strumento che crea sintonia e favorisce i progressi verso gli OKR è la conversazione. Ma cosa sono queste conversazioni?
Le conversazioni sugli OKR sono discussioni specifiche, mirate e basate sui risultati in cui i team si riuniscono per analizzare i progressi sui loro risultati, le future conquiste e gli ostacoli quotidiani. Mentre celebrano i loro successi e le vittorie, molte conversazioni dovrebbero concentrarsi nell’affrontare gli ostacoli e lavorare per trovare soluzioni per risolverli, decongestionando il percorso per raggiungere i propri OKR.
Carry Forward
Alle volte può succedere che, nel momento in cui i team stiano definendo i loro Risultati Chiave, essi non abbiano chiarezza sulle priorità. Può succedere anche che l’organizzazione del lavoro non sia stata ottimale. Questo porta alcuni Risultati Chiave a essere bloccati a metà trimestre o a non raggiungere i livelli di progresso desiderati. Tali Risultati Chiave possono essere ri-prioritizzati e rinviati al trimestre successivo, con l’unica condizione che essi ricevano la priorità nel trimestre seguente e raggiungano il loro compimento.
Cadence
Gli OKR necessitano di regolarità e ritmo per aiutare i team a eseguire la strategia con l’agilità necessaria.
Il tipico ciclo degli OKR richiede:
- disciplina nella definizione/creazione degli OKR
- avere check-in regolari all’interno dei team e con i Team di Leadership
- condurre una retrospettiva per prepararsi al trimestre successivo con le lezioni apprese da quello precedente.
Questa regolarità e disciplina instaurano il ritmo necessario affinché i team possano raggiungere le mete prestabilite in maniera metodica. Questo metodo è anche noto come Cadenza.
Cascading
Per far funzionare gli OKR, i team di leadership devono definire la direzione strategica in cui l’azienda vuole procedere. L’atto di scegliere le priorità strategiche a livello organizzativo e comunicarle ai rispettivi ruoli aziendali è chiamato Cascading.
CFR
CFR è l’acronimo di Conversations, Feedback e Recognition (Conversazioni, Feedback e Riconoscimento). Gli OKR e i CFR vanno sempre di pari passo. I CFR sono fondamentali per garantire trasparenza, fornire supporto e mantenere i team ispirati rafforzando il lavoro di squadra. I CFR fungono da base per una solida implementazione degli OKR e del linguaggio OKR. Quando le riunioni di Check-in degli OKR sono supportate da conversazioni, feedback continui e riconoscimenti veritieri, i team ottengono chiarezza sui progressi compiuti e sulle iniziative su cui concentrarsi.
Culture
Christina Wodtke, docente alla Stanford University, afferma:
“Tratta la cultura della tua azienda come se fosse un prodotto davvero critico che devi costantemente curare e far evolvere. Non puoi mai lasciarla lì e dire ‘Abbiamo finito ora.'”
Una solida cultura aziendale è il risultato di comunicazione, collaborazione e responsabilità; nessuna di queste può essere raggiunta senza trasparenza. Per le aziende che hanno una cultura solida e aperta, stabilire gli OKR è sempre più facile perché i pilastri chiave degli OKR – Conversazione, Collaborazione e Trasparenza – aiutano a costruire le fondamenta necessarie. I CFR sono la spina dorsale degli OKR e, nelle aziende con le giuste caratteristiche culturali, stabilire e avere successo con i CFR non è una storia lontana dalla realtà.
La cultura aziendale comprende, in questo caso, anche lo studio e la conoscenza del linguaggio OKR, un linguaggio universale parlato dalle persone in azienda.
Commit KRs
I Commit KRs, in italiano Risultati chiave il che significa che devono essere raggiunti affinché il progresso avvenga. Si tratta di Risultati Chiave predeterminati senza i quali i team potrebbero non essere in grado di indicare molti progressi verso i loro Obiettivi.
Conclusione
Con i prossimi articoli, esploreremo maggiormente l’universo OKR attraverso la sua terminologia.
Non lasciatevi intimidire dalla complessità di alcune nozioni. La rivoluzione OKR ha risultati istantanei e cambiamenti molto rapidi. Provare per credere!
Al prossimo articolo.
La redazione K-Rev