Negli ultimi anni abbiamo assistito a un’ulteriore evoluzione dei sistemi di direzione aziendale, dovuta principalmente alla presa d’atto, da parte del management, dell’inadeguatezza dei “vecchi” sistemi MBO e MBR all’interpretazione e alla gestione delle complessità della realtà odierna.
Sempre di più nelle organizzazioni odierne si pone il problema di come raggiungere gli obiettivi nelle attuali condizioni di competizione sfrenata, risorse limitate ed alta variabilità dei contesti in cui le aziende si trovano ad operare.
Se da un lato sembra esserci l’accordo sull’importanza di focalizzarsi sulle performance complessive dell’organizzazione (ecco spuntare dal cilindro il “Management By Performances”…), dall’altro è altrettanto evidente che tali performance non possano più essere osservate solo da un punto di vista economico-finanziario.
Esistono diversi aspetti strategici dell’organizzazione che non hanno un immediato impatto sui dati economici come ad esempio la qualità del prodotto, la customer satisfaction e il clima di lavoro percepito dai dipendenti stessi.
Le logiche con cui possiamo interpretare le performance aziendali sono (almeno) due:
• di breve periodo, in cui prevale ancora la focalizzazione sui risultati raggiunti rispetto agli obiettivi assegnati;
• di lungo periodo, in cui invece il modello si concentra sui comportamenti agiti dai dipendenti rispetto a quelli considerati strategici.
Si pone quindi un problema, per il management: come misurare efficacemente le molteplici performance delle attività e dei processi aziendali?
